لماذا تعاني الشركات الناشئة من صعوبة في التوظيف

السبب الحقيقي وراء انهيار توظيف الشركات الناشئة

لا تعاني الشركات الناشئة من صعوبة في التوظيف لأن سوق المواهب ضعيف. إنما تعاني لأنها قامت بتجميع نظام التوظيف بشكل سريع ولم يستفد أبدًا من مراجعة حقيقية. تشير بيانات SHRM إلى أن متوسط تكلفة التوظيف تبلغ حوالي 4,700 دولار للدور النموذجي، وترتفع إلى 28,000 دولار للمديرين التنفيذيين، وتكلفة التوظيف السيئ تتراوح بين نصف إلى ضعف الراتب السنوي للموظف. بالنسبة لشركة ناشئة تتكون من 30 شخصًا، فإن توظيف شخصين غير مناسبين خلال سنة واحدة يعد خطأ يكلف ستة أرقام ويمر تحت الرادار لأنه يتوزع على تكلفة التوظيف، ومدة التأقلم، وفقدان الإنتاجية، وتكلفة الاستبدال. أظهرت أبحاث McKinsey حول قرارات التوظيف وجود ثلاثة أسباب هيكلية تجعل المنظمات تقوم بتوظيف سيء: تعريفات غير واضحة لـ"الجيد"، عدم وجود مقاييس أداء موضوعية، ودورات تغذية راجعة تستغرق سنوات لإغلاقها. مؤسس شركة ناشئة لم يقم أبدًا بإدارة عملية توظيف على نطاق واسع عادة ما يجعل هذه النقاط الثلاث خاطئة في أول عشر عمليات توظيف، ويدرك ذلك فقط بعد فصل شخصين.

الأخطاء الأربعة للمؤسسين التي تفسر 80% من معاناة توظيف الشركات الناشئة

إذا كنا نشخص قمع التوظيف الخاص بك اليوم، إليك الترتيب الذي سننظر في الأمور فيه، لأنه في حوالي 80% من الحالات، يكون أحد هذه الأربعة هو السبب الحقيقي.

• لا توجد بطاقة تقييم. تم فتح الدور مع وصف وظيفي غير واضح وبدون تحديد "5 متطلبات أساسية، 3 عوامل مدمرة". كل مُقابل يقوم بالتقييم بناءً على نموذج ذهني مختلف.
• لا يوجد فلتر أولي. تأتي 400 طلب. يقرأ المؤسس 20. تبقى الـ 380 الأخرى دون معالجة. يتجاهل المرشحون الأقوياء داخل هؤلاء الـ 380 أو يقبلون عروضًا أخرى.
• لا توجد وتيرة للمقابلات. يتم جدولة كل جولة عندما يصبح الأمر ملائمًا لشخص ما. تأخذ حلقة من 3 مراحل 18 يومًا بدلاً من 8.
• لا توجد أسباب موثقة. يتم اتخاذ القرارات في خيوط Slack. لا يوجد سجل مكتوب لسبب تقدم مرشح أو رفضه، لذا لا يمكن للفريق التعلم.

لاحظ أن أيًا من هذه النقاط لا يتعلق بـ"البحث عن مهندسين جيدين". إنما كلها تتعلق بالنظام المحيط بالأشخاص. إصلاح النظام، والسوق ذاتها التي شعرت بأنها مستحيلة في الربع الماضي تبدو كسوق عادية.

ما تعلمناه في أمازون حول الأنظمة التي تترجم إلى التوظيف

قضى مؤسسنا ديف سنوات في فريق البحث والتوصيات في أمازون قبل بدء Curriculo. الدرس الأكثر تعميمًا من ذلك العمل: النتائج السيئة في أي نظام عالي الحجم تأتي من المدخلات المفقودة، وليس من نقص المواهب في الفريق. إذا كانت نتائج بحثك سيئة، فإن الإجابة نادرًا ما تكون "توظيف مهندسي ملاءمة أكثر ذكاءً." الإجابة هي "تأطير القمع وجعل المدخلات مرئية."

تعمل عملية التوظيف بنفس الطريقة. يُعامل معظم المؤسسون التوظيف كسلسلة من القرارات الفردية: هذا المرشح أو ذاك، هذه الجولة أو جولة أخرى. الفرق التي تنجح في عملية التوظيف تعاملها كقمع مع مدخلات قابلة للقياس. زمن الاستجابة الأول. زمن القرار. ارتباط النقاط بالنتائج. جودة الأسباب للمرشحين الذين تم رفضهم. لا شيء من هذه مقاييس فريق الموارد البشرية. إنها مقاييس تشغيلية، والمؤسس الذي يديرها أسبوعيًا سيتجاوز توظيف مؤسس لا يفعل ذلك، في كل مرة.

هذه هي الفلسفة وراء تقييم التأثير: يحصل كل مرشح على نقطة بالإضافة إلى فقرة أسباب مكتوبة، لذا فإن القمع قابل للتدقيق من البداية إلى النهاية. لا تحتاج إلى تذكر لماذا رفضت شخصًا ما قبل ثلاثة أسابيع. يتذكر النظام.

ماذا يتغير عندما يتعامل المؤسس مع التوظيف كمنتج، وليس كحدث

أكثر إعادة توجيه مفيدة يمكن أن يقوم بها المؤسس هي هذه: التوظيف هو منتج، وليس حدثًا. الحدث له بداية ونهاية. المنتج له نسخ، وقياسات، وتراجع، وتحسنات. المؤسسون الذين يتعاملون مع التوظيف كحدث يكررون نفس الأخطاء دورًا بعد دور، لأن كل دور هو جهد جديد بدون تراكم. المؤسسون الذين يديرون التوظيف كمنتج يبدأون في تقديم نسخ أفضل كل ربع سنة لأنهم يقيسون نفس الأشياء، ويتعلمون من نفس البيانات، ويرفضون فقدان الأرض التي حصلوا عليها بالفعل. بشكل ملموس، منتج التوظيف الإصدار 1 هو بطاقة تقييم من صفحة واحدة بالإضافة إلى حلقة مقابلة من 3 مراحل بالإضافة إلى أداة واحدة تصنف المدخلات بناءً على الإشارة. الإصدار 2 يضيف قالب تفريغ مكتوب يملأه كل مُقابل خلال 24 ساعة من المقابلة. الإصدار 3 يضيف مراجعة شهرية للسلبيات الكاذبة – مرشحون أقوياء رفضهم الفريق بينما قامت شركة أخرى بتوظيفهم ونجحوا جيدًا. معظم المؤسسين لا يتجاوزون الإصدار 0، وهو ما فعلوه في المرة الأولى. الفرق التي تنجح في التوظيف على نطاق واسع، التي تحددها McKinsey في أبحاث قرارات التوظيف، تدير الإصدار 4 أو 5. لا أحد منهم لديه ميزانيات أكبر. لديهم دوائر تكرارية، نفس نوع الحلقة التي تديرها فرقهم الهندسية على المنتج نفسه. تعامل مع المرشحين ككورس، والتوظيف كنتائج، وفقرات الأسباب كبيانات تربط الاثنين.

إصلاح من 5 خطوات لتوظيف الشركات الناشئة أقل من 50 موظفًا

إذا كنت أقل من 50 موظفًا وتتعطل عملية التوظيف لديك، نفذ هذه الإصلاحات الخمسة بهذا الترتيب. لا تقم بتجاوز الخطوات.

• اكتب بطاقة التقييم قبل وصف الوظيفة. خمسة متطلبات أساسية وثلاث عوامل مدمرة، في صفحة واحدة. إذا لم تتمكن من كتابتها، فأنت لا تعرف الدور بعد، ونشرها سيهدر 60 يومًا.
• احصل على نظام ATS يقوم بفرز المدخلات بناءً على الإشارة، وليس كلمة رئيسية. قم بفرز 400 طلب إلى أعلى 20% في 10 دقائق. اقرأ الفقرات، لا السيرة الذاتية.
• قم بإغلاق الدورة على 3 جولات، 10 أيام عمل. شاشة، تقنية، مؤسس. لا جولة رابعة، لا إضافات عشوائية. إذا كنت بحاجة إلى إشارة أكثر، فجولاتك خاطئة، وليس طول دورتك.
• اكتب رسالة الرفض في اللحظة. لا تقم بتجميعها. جملتان، بشكل محدد. "نحن نعطي الأولوية لـ X." التكلفة التراكمية هي 30 ثانية لكل رفض وتحسين قياسي في الجزء العلوي من القمع بعد ستة أشهر.
• قم بإجراء مراجعة للتوظيف أسبوعية لمدة 10 دقائق. افتح صندوق البريد، وفرز حسب النقطة، واتخذ قرارًا بشأن كل منها، وحدد أي مقابلات بانتظارها. إذا لم تتمكن من القيام بذلك في 10 دقائق، فإن أداتك خاطئة.

لا يتطلب أي من هذا وجود موظف توظيف. كل ما يتطلبه هو أداة تكشف عن المرشحين المناسبين وانضباط زمني يحمي 10 دقائق في الأسبوع.

الجزء الصعب هو الحفاظ على الانضباط خلال الأسابيع السيئة التي لا مفر منها - الأسبوع الذي يتعثر فيه الصفقة، ويمضي فيه أحد المؤسسين في رحلة، وثلاثة مهندسين يصابون بالمرض. مراجعة العشر دقائق هي أول شيء يتخطاه المؤسسون في تلك الأسابيع، والتخطي مرة واحدة يؤدي عادةً إلى التخطي ثلاث مرات. بحلول الأسبوع الرابع، تكون قائمة الانتظار غير قابلة للإدارة، ويستنتج المؤسس أن "هذا النظام لا يعمل." كان النظام يعمل. لم يكن موعد التقويم هو ما يعمل. اعتبر مراجعة العشر دقائق غير قابلة للتفاوض لمدة ربع كامل، بالطريقة التي تعتقد بها اجتماع مجلس الإدارة، ويتضاعف النظام. المؤسسون الذين يحتفظون بالموعد لمدة ثلاثة أشهر يذكرون باستمرار أن الوقت المستغرق للتوظيف ينخفض بمعدل الثلث دون تغيير أي شيء آخر في عملية التوظيف الخاصة بهم.