La razón real por la que la contratación de startups se desmorona
Las startups no luchan con la contratación porque el mercado de talentos es malo. Luchan porque su sistema de contratación se ensambló apresuradamente y nunca recibió el beneficio de una revisión real. Los datos citados por SHRM sitúan el costo promedio de contratación en aproximadamente $4,700 para un rol típico, ascendiendo a $28,000 para los ejecutivos, y el costo de una mala contratación en la mitad o dos veces el salario anual del empleado. Para una startup de 30 personas, dos malas contrataciones en un año es un error de seis cifras que pasa desapercibido porque se distribuye en el costo de contratación, tiempo de incorporación, productividad perdida y costo de reemplazo. La investigación de McKinsey sobre las decisiones de contratación encontró tres razones estructurales por las que las organizaciones hacen malas contrataciones: definiciones poco claras de "bueno", falta de métricas de desempeño objetivas y bucles de retroalimentación que tardan años en cerrarse. Un fundador de startup que nunca ha dirigido un proceso de contratación a gran escala suele cometer los tres errores en sus primeras docenas de contrataciones y solo se da cuenta después de despedir a dos.
Los cuatro errores de los fundadores que explican el 80% del dolor de contratación de las startups
Si estuviéramos diagnosticando su embudo de contratación hoy, este es el orden en que miraríamos las cosas, porque en aproximadamente el 80% de los casos, uno de estos cuatro es la causa real.
- No hay puntuación. El rol se abrió con una descripción vaga JD y no se definieron "5 requisitos obligatorios, 3 puntos de ruptura." Cada entrevistador evalúa contra un modelo mental diferente.
- No hay filtro de primera pasada. Llegan 400 solicitudes. El fundador lee 20. Las otras 380 permanecen sin atención. Los candidatos fuertes dentro de esas 380 desaparecen o aceptan otras ofertas.
- No hay ritmo de entrevistas. Cada ronda se programa cuando alguien se ocupa de ello. Un bucle de 3 etapas tarda 18 días en lugar de 8.
- No hay razonamiento documentado. Las decisiones se toman en hilos de Slack. No hay registro escrito de por qué un candidato avanzó o fue rechazado, por lo que el equipo no puede aprender.
Obsérvese que ninguno de estos se trata de "encontrar buenos ingenieros." Todos se tratan del sistema que rodea a las personas. Arreglar el sistema, y el mismo mercado de talentos que parecía imposible el trimestre pasado se siente como un mercado normal.
Lo que aprendimos en Amazon sobre sistemas que se traducen en contratación
Nuestro fundador Dev pasó años en el equipo de búsqueda y recomendaciones de Amazon antes de iniciar Curriculo. La lección más generalizable de ese trabajo: los malos resultados en cualquier sistema de alto volumen provienen de entradas perdidas, no de la falta de talento en el equipo. Si los resultados de la búsqueda son malos, la respuesta rara vez es "contratar ingenieros de relevancia más inteligentes." La respuesta es "instrumentar el embudo y hacer visibles las entradas."
La contratación funciona de la misma manera. La mayoría de los fundadores tratan la contratación como una serie de decisiones únicas: este candidato o aquel candidato, esta ronda o otra ronda. Los equipos que ganan en la contratación la tratan como un embudo con entradas medibles. Tiempo de respuesta inicial. Tiempo de decisión. Correlación de puntuación con resultado. Calidad de razonamiento en candidatos rechazados. Ninguno de estos es un métrico de equipo. Son métricos operativos, y un fundador que los ejecuta semanalmente superará a un fundador que no lo hace, siempre. HR
Esa es la filosofía detrás de la Puntuación de Impacto: cada candidato recibe una puntuación más un párrafo de razonamiento escrito, por lo que el embudo es auditable de principio a fin. No es necesario recordar por qué se rechazó a alguien hace tres semanas. El sistema recuerda.
¿Qué cambia cuando un fundador trata el proceso de contratación como un producto, no como un evento
El cambio de perspectiva más útil que puede hacer un fundador es este: el proceso de contratación es un producto, no un evento. Un evento tiene un principio y un fin. Un producto tiene versiones, telemetría, regresiones y mejoras. Los fundadores que gestionan el proceso de contratación como un evento repiten los mismos errores de un puesto a otro, porque cada puesto es un esfuerzo fresco sin compounding. Los fundadores que gestionan el proceso de contratación como un producto comienzan a lanzar mejores versiones cada trimestre porque miden las mismas cosas, aprenden de los mismos datos y se niegan a perder terreno que ya han ganado. Concretamente, el producto de contratación de versión 1 es una tarjeta de puntuación de una página más un bucle de entrevista de 3 etapas más una herramienta única que clasifica las solicitudes de entrada por señal. La versión 2 agrega una plantilla de debriefing escrito que cada entrevistador completa dentro de las 24 horas siguientes a la entrevista. La versión 3 agrega una revisión mensual de falsos negativos – candidatos fuertes que el equipo rechazó y que otra empresa contrató y escaló bien. La mayoría de los fundadores nunca pasan de la versión 0, que es lo que hicieron la primera vez. Los equipos que ganan en el proceso de contratación a gran escala, aquellos que McKinsey identifica en su investigación de decisiones de contratación, están ejecutando la versión 4 o 5. Ninguno de ellos tiene presupuestos más grandes. Tienen bucles de iteración, del mismo tipo que ejecutan los equipos de ingeniería en el producto en sí. Tratar a los candidatos como un corpus, a los contratos como resultados y a los párrafos de razonamiento como los datos que conectan los dos.
La solución de 5 pasos para la contratación de startups con menos de 50 empleados
Si tienes menos de 50 empleados y tu proceso de contratación está fallando, ejecuta estas cinco soluciones en este orden. No te saltes ninguno.
- Escribir la tarjeta de puntuación antes de JD. Cinco aspectos fundamentales y tres puntos de ruptura, en una sola página. Si no se puede escribir, no se conoce el puesto aún, y publicarlo desperdiciará 60 días.
- Obtener un ATS que filtre por señal, no por palabra clave. Ordenar 400 solicitudes en un quintil superior en 10 minutos. Leer párrafos, no currículos.
- Bloquear el ciclo en 3 rondas, 10 días laborables. Selección, técnica, fundador. No hay cuarta ronda, no hay adiciones ad hoc. Si se necesita más señal, las entrevistas están mal, no la longitud del ciclo.
- Escribir la nota de rechazo en el momento. No hacerlo por lotes. Dos oraciones, específicas. "Estamos priorizando X." El costo acumulado es de 30 segundos por rechazo y una mejora medible en el inicio del embudo seis meses después.
- Realizar una revisión semanal de contratación de 10 minutos. Abrir bandeja de entrada, ordenar por puntuación, decidir sobre cada una, programar cualquier entrevista en espera. Si no se puede hacer esto en 10 minutos, la herramienta está mal.
Nada de esto requiere un reclutador. Todo requiere una herramienta que ponga en superficie a los candidatos adecuados y una disciplina de calendario que proteja 10 minutos a la semana.
La parte difícil es mantener la disciplina a través de la inevitable semana mala – la semana en que se retrasa un trato, un cofundador está de viaje y tres ingenieros están enfermos. La revisión de 10 minutos es lo primero que los fundadores saltan en esas semanas, y saltarla una vez suele llevar a saltarla tres veces. Para la semana cuatro, la cola es inmanejable, y el fundador concluye que "este sistema no funciona". El sistema funcionó. La ranura del calendario no. Trate la revisión de 10 minutos como innegociable durante un trimestre completo, de la misma manera que trataría una reunión de la junta, y el sistema se compone. Los fundadores que mantienen la ranura durante tres meses informan consistentemente que el tiempo para contratar disminuye en un tercio sin cambiar nada más sobre su proceso de contratación.