Pourquoi les startups ont du mal à recruter

La raison réelle de l'embauche de startups est de décomposer

n'ont pas de difficultés à embaucher parce que le marché des talents est mauvais. Ils ont du mal à trouver des employeurs parce que leur système d'embauche a été mis en place à la hâte et n'a jamais bénéficié d'un réel examen. Les données citées par SHRM montrent que le coût moyen d'embauche est d'environ 4 700 $ pour un rôle typique, atteignant 28 000 $ pour les cadres, et que le coût d'une mauvaise embauche est de la moitié à deux fois le salaire annuel de l'employé. Pour une startup de 30 personnes, deux mauvais embauches en un an est une erreur à six chiffres qui se cache sous le radar parce qu'elle est répartie sur le coût de recrutement, le temps de rampe, la productivité perdue et le coût de remplacement. La recherche de McKinsey sur les décisions d'embauche a révélé trois raisons structurelles pour lesquelles les organisations font de mauvaises recrutements: des définitions non claires de "bonnes", un manque de mesures objectives de performance et des boucles de rétroaction qui prennent des années à se fermer. Un fondateur de startup qui n'a jamais mené un processus d'embauche à grande échelle se trompe généralement sur ses trois premières douzaines d'embauche et ne le réalise qu'après avoir renvoyé deux.

Les quatre erreurs des fondateurs qui expliquent 80% des débutants de l'embauche de douleur

Si nous diagnostiquions votre entonnoir d'embauche aujourd'hui, voici l'ordre dans lequel nous examinerions les choses, parce que dans environ 80% des cas, une de ces quatre est la cause réelle.

• Pas de carte de résultats. Le rôle a été ouvert avec un JD vague et sans définition "5 must-have, 3 deal-breakers". Chaque intervieweur évalue sur un modèle mental différent.
• Aucun filtre de premier passage. Les demandes 400 arrivent. Le fondateur en lit 20. Les 380 autres s'assoient. Des candidats forts à l'intérieur de ce fantôme 380 ou acceptez d'autres offres.
• Aucune cadence d'entrevue. Chaque tour est prévu quand quelqu'un le fera. Une boucle en 3 étapes prend 18 jours au lieu de 8.
• Aucun raisonnement documenté. Les décisions sont prises dans les fils Slack. Il n'y a pas d'enregistrement écrit sur les raisons pour lesquelles un candidat a avancé ou a été rejeté, donc l'équipe ne peut pas apprendre.

Notez qu'aucun de ces trucs ne concerne "la recherche de bons ingénieurs". Ils concernent tout le système autour des gens. Réparer le système, et le même marché des talents qui semblait impossible au dernier trimestre se sent comme un marché normal.

Ce que nous avons appris chez Amazon sur les systèmes qui se traduisent par l'embauche de

Notre fondateur Dev a passé des années au sein de l'équipe de recherche et de recommandations d'Amazon avant de lancer Curriculo. La leçon la plus générale qui peut être tirée de ce travail : les mauvais résultats dans tout système à haut volume proviennent de l'absence de données d'entrée, et non de l'absence de talent au sein de l'équipe. Si vos résultats de recherche sont mauvais, la réponse est rarement « embaucher des ingénieurs en pertinence plus intelligents ». La réponse est « instrumenter le tunnel et rendre les données d'entrée visibles ».

Hiring fonctionne de la même façon. La plupart des fondateurs considèrent l'embauche comme une série de décisions ponctuelles: ce candidat ou ce candidat, ce cycle ou un autre cycle. Les équipes qui gagnent l'embauche le traitent comme un entonnoir avec des entrées mesurables. La première réponse à la première fois. Le temps de décider. Corrélation score-resultat. Qualité de raisonnement sur les candidats rejetés. Aucune de ces mesures n'est de l'équipe HR. Ils exploitent des mesures, et un fondateur qui les réalise chaque semaine va embaucher un fondateur qui ne le fait pas, à chaque fois.

C’est la philosophie du Impact Scoring : chaque candidat reçoit un score accompagné d’un paragraphe d’explication écrit, de sorte que l’entonnoir soit auditable de bout en bout. Il n’est pas nécessaire de se souvenir pourquoi un candidat a été rejeté il y a trois semaines. Le système s’en souvient.

Ce qui change lorsqu'un fondateur traite l'embauche comme un produit et non comme un événement

La réforme la plus utile qu'un fondateur puisse faire est la suivante: l'embauche est un produit, pas un événement. Un événement a un début et une fin. Un produit a des versions, une télémétrie, des régressions et des améliorations. Les fondateurs qui gèrent l'embauche en tant qu'événement répètent les mêmes erreurs rôle après rôle, parce que chaque rôle est un nouvel effort sans complément. Les fondateurs qui gèrent l'embauche en tant que produit commencent à envoyer de meilleures versions chaque trimestre parce qu'ils mesurent les mêmes choses, apprennent des mêmes données et refusent de perdre du terrain qu'ils ont déjà gagné. Concrètement, le produit d'embauche de version 1 est une carte de résultats d'une page plus une boucle d'entrevue en 3 étapes plus un seul outil qui classe les entrants par signal. La version 2 ajoute un modèle de débriefing écrit que chaque intervieweur remplit dans les 24 heures suivant l'entretien. La version 3 ajoute une revue mensuelle de faux négatifs; les candidats forts l'équipe a rejeté qu'une autre entreprise embauché et rampé bien. La plupart des fondateurs ne dépassent jamais la version 0, ce qu'ils ont fait la première fois. Les équipes qui gagnent l'embauche à grande échelle, celles que McKinsey identifie dans sa recherche sur les décisions d'embauche, exécutent la version 4 ou 5. Aucun d'entre eux n'a de budget plus important. Ils ont des boucles d'itération, le même type de boucle que leurs équipes d'ingénierie exécutent sur le produit lui-même. Traiter les candidats comme un corpus, embaucher comme des résultats, et les paragraphes de raisonnement comme les données qui relient les deux.

La correction en 5 étapes pour l'embauche de start-up de moins de 50 employés

Si vous avez moins de 50 employés et que votre recrutement est en panne, faites ces 5 corrections dans cet ordre. Ne sautez pas.

• Écrivez la carte de score avant la JD. 5 choses à faire et 3 choses à faire, sur une seule page. Si vous ne pouvez pas l'écrire, vous ne connaissez pas encore le rôle, et le poster va perdre 60 jours.
• Obtenez un ATS qui filtre par signal, pas par mot clé. trier 400 applications dans un quintile supérieur en 10 minutes. Lisez des paragraphes, pas des résumés.
• Fermez la boucle à 3 tours, 10 jours ouvrables. Écran , technique, fondateur. Pas de quatrième tour, pas d'ajouts ad hoc. Si vous avez besoin de plus de signal, vos interviews sont erronées, pas votre longueur de boucle.
• Écrivez la note de rejet dans le moment. Ne les remplissez pas. Deux phrases précises. "Nous donnons la priorité à X". Le coût cumulé est de 30 secondes par rejet et une amélioration mesurable de votre top-of-funnel six mois plus tard.
• Faites une revue de recrutement hebdomadaire de 10 minutes. Ouvrez la boîte de réception, tri par score, décidez de chacun, planifiez les entretiens en attente. Si vous ne pouvez pas le faire en 10 minutes, votre outil est mal.

Rien de tout cela ne nécessite un recruteur. Tout cela nécessite un outil qui met en évidence les bons candidats et une discipline du calendrier qui protège 10 minutes par semaine.

La partie la plus difficile est de maintenir la discipline à travers la mauvaise semaine inévitable; la semaine où un accord s'effondre, un co-fondateur voyage, et trois ingénieurs sont malades. L'examen de 10 minutes est la première chose que les fondateurs sautent dans ces semaines, et le sauter une fois conduit généralement à le sauter trois fois. À la quatrième semaine, la file d'attente est incontrôlable, et le fondateur conclut " ce système ne fonctionne pas. " Le système a fonctionné. La fente du calendrier ne l'a pas fait. Traitez l'examen de 10 minutes comme non négociable pour un trimestre complet, de la même façon que vous traiterez une réunion du conseil d'administration, et les composés du système. Les fondateurs qui conservent leur emploi pendant trois mois rapportent régulièrement une diminution du temps d'embauche d'un tiers sans changer quoi que ce soit d'autre dans leur processus d'embauche.