A razão real pela qual a contratação de startups quebra
As startups não têm dificuldade em contratar porque o mercado de talentos é ruim. Elas têm dificuldade porque o seu sistema de contratação foi montado às pressas e nunca teve o benefício de uma revisão real. Dados SHRM citados colocam o custo médio de contratação em cerca de $4.700 para um papel típico, subindo para $28.000 para executivos, e o custo de uma contratação ruim em metade a duas vezes o salário anual do funcionário. Para uma startup de 30 pessoas, duas contratações ruins em um ano é um erro de seis dígitos que passa despercebido porque está distribuído pelo custo de recrutamento, tempo de rampa, produtividade perdida e custo de substituição. A pesquisa de McKinsey sobre decisões de contratação encontrou três razões estruturais pelas quais as organizações fazem contratações ruins: definições de "bom" pouco claras, falta de métricas de desempenho objetivas e loops de feedback que levam anos para fechar. Um fundador de startup que nunca executou um processo de contratação em escala normalmente erra os três na primeira dúzia de contratações e só percebe após demitir dois.
Os quatro erros dos fundadores que explicam 80% da dor de contratação de startups
Se estivéssemos diagnosticando o seu funil de contratação hoje, aqui está a ordem em que olharíamos as coisas, porque em cerca de 80% dos casos um desses quatro é a causa real.
- Sem cartão de pontuação. O papel foi aberto com uma descrição vaga JD e nenhum "5 deve-ter, 3 quebradores de negócios" definido. Cada entrevistador está avaliando contra um modelo mental diferente.
- Sem filtro de primeira etapa. 400 candidaturas são recebidas. O fundador lê 20. As outras 380 permanecem paradas. Candidatos fortes dentro daquelas 380 desaparecem ou aceitam outras ofertas.
- Sem cadência de entrevistas. Cada rodada é agendada quando alguém se dispõe a fazê-lo. Um loop de 3 etapas leva 18 dias em vez de 8.
- Sem justificativa documentada. Decisões são tomadas em threads do Slack. Não há registro escrito de por que um candidato foi aprovado ou rejeitado, então a equipe não pode aprender.
Observe que nenhuma dessas questões está relacionada a "encontrar bons engenheiros." Todas elas estão relacionadas ao sistema ao redor das pessoas. Corrija o sistema, e o mesmo mercado de talentos que parecia impossível no último trimestre se torna um mercado normal.
O que aprendemos na Amazon sobre sistemas que se aplicam à contratação
Nosso fundador Dev passou anos no time de busca e recomendações da Amazon antes de iniciar Curriculo. A lição mais generalizável daquele trabalho: resultados ruins em qualquer sistema de alto volume vêm de entradas ausentes, não de falta de talento na equipe. Se os resultados da busca são ruins, a resposta raramente é "contratar engenheiros de relevância mais inteligentes." A resposta é "instrumentar o funil e tornar as entradas visíveis."
A contratação funciona da mesma maneira. A maioria dos fundadores trata a contratação como uma série de decisões isoladas: este candidato ou aquele candidato, esta rodada ou outra rodada. As equipes que vencem na contratação a tratam como um funil com entradas mensuráveis. Tempo de resposta inicial. Tempo de decisão. Correlação entre pontuação e resultado. Qualidade da justificativa para candidatos rejeitados. Nenhum desses é um métrica de equipe. São métricas operacionais, e um fundador que as executa semanalmente superará um fundador que não o faz, sempre. HR-métricas de equipe.
Essa é a filosofia por trás da Pontuação de Impacto: cada candidato recebe uma pontuação mais um parágrafo de justificativa escrito, para que o funil seja auditável de ponta a ponta. Você não precisa lembrar por que rejeitou alguém há três semanas. O sistema lembra.
O que muda quando um fundador trata a contratação como um produto, e não como um evento
A mudança mais útil que um fundador pode fazer é considerar a contratação como um produto, e não como um evento. Um evento tem um início e um fim. Um produto tem versões, telemetria, regressões e melhorias. Fundadores que tratam a contratação como um evento repetem os mesmos erros de função em função, porque cada função é um esforço fresco sem compounding. Fundadores que tratam a contratação como um produto começam a entregar versões melhores a cada trimestre, porque estão medindo as mesmas coisas, aprendendo com os mesmos dados e se recusando a perder terreno já conquistado. Concretamente, o produto de contratação da versão 1 é um cartão de pontuação de uma página mais um loop de entrevista de 3 estágios mais uma ferramenta que classifica os candidatos por sinal. A versão 2 adiciona um modelo de debrief escrito que cada entrevistador preenche dentro de 24 horas após a entrevista. A versão 3 adiciona uma revisão mensal de falsos negativos – candidatos fortes que a equipe rejeitou e que outra empresa contratou e escalou bem. A maioria dos fundadores nunca passa da versão 0, que é o que fizeram pela primeira vez. As equipes que vencem na contratação em escala, as que McKinsey identifica em sua pesquisa de decisões de contratação, estão executando a versão 4 ou 5. Nenhuma delas tem orçamentos maiores. Elas têm loops de iteração, do mesmo tipo que as equipes de engenharia executam no próprio produto. Trate os candidatos como um corpus, as contratações como resultados e os parágrafos de justificativa como os dados que conectam os dois.
A solução de 5 etapas para a contratação de startups com menos de 50 funcionários
Se você tem menos de 50 funcionários e sua contratação está quebrada, execute essas cinco soluções nessa ordem. Não pule para frente.
- Escreva o cartão de pontuação antes do JD. Cinco requisitos essenciais e três pontos de rejeição, em uma página. Se você não conseguir escrevê-lo, ainda não conhece o papel e publicá-lo desperdiçará 60 dias.
- Obtenha um ATS que filtre por sinal, não por palavra-chave. Classifique 400 inscrições no quintil superior em 10 minutos. Leia parágrafos, não currículos.
- Bloqueie o loop em 3 rodadas, 10 dias úteis. Tela, técnica, fundador. Nenhuma quarta rodada, nenhuma adição ad-hoc. Se você precisar de mais sinal, seus entrevistas estão erradas, não o comprimento do loop.
- Escreva a nota de rejeição no momento. Não as acumule. Duas frases, específicas. "Estamos priorizando X." O custo cumulativo é de 30 segundos por rejeição e uma melhoria mensurável no topo do funil seis meses depois.
- Execute uma revisão semanal de contratação de 10 minutos. Abra a caixa de entrada, classifique por pontuação, decida sobre cada uma, agende qualquer entrevista em espera. Se você não conseguir fazer isso em 10 minutos, sua ferramenta está errada.
Nenhum desses requisitos exige um recrutador. Todos exigem uma ferramenta que traga os candidatos certos e uma disciplina de calendário que proteja 10 minutos por semana.
A parte difícil é manter a disciplina durante a inevitável semana ruim – a semana em que um negócio escorrega, um co-fundador está viajando e três engenheiros estão doentes. A revisão de 10 minutos é a primeira coisa que os fundadores pulam nessas semanas, e pular uma vez geralmente leva a pular três vezes. Na quarta semana, a fila é incontrolável, e o fundador conclui que "esse sistema não funciona." O sistema funcionou. O slot do calendário é que não. Trate a revisão de 10 minutos como não negociável por um trimestre completo, da mesma forma que você trataria uma reunião de conselho, e o sistema se compõe. Fundadores que mantêm o slot por três meses consistentemente relatam uma redução de um terço no tempo de contratação sem alterar nada mais sobre o processo de contratação.